超10%用户有跨品牌增购：一快消大牌的全域小试
相信很多大家对超10%用户有跨品牌增购：一快消大牌的全域小试还不知道吧，今天菲菲就带你们一起去了解一下~.~！
本文案例来自一家国际快消集团。在全域议题之下，他们从集团层面最先切入的是品牌整合，涉及平台包括微信生态、天猫、京东，及抖音和快手。到现在，该集团下有超过10%的消费者进行了跨品牌购买，这带来了实实在在的增量。
这个案例的特别之处还在于从集团层面牵头全域这件事，尤其对于结构复杂的国际集团，可以作为一个难得的样本供业内参考。
此外，讨论全域，体现在结果上的数据，一定是单个用户价值的提升、复购和客单的提升。该品牌就因为整合了旗下的多个品牌，以解决用户更多场景的消费需求，让跨品牌购买在大量发生。
这在家庭人群上尤其能迅速看到效果，不同的家庭角色让购买需求更加的丰富。例如，当用户为孩子购买了A品牌的产品，就有机会向他推荐集团内适合妈妈的B品牌。
见实的另一个体感，现阶段中做全域的企业更迫切希望看到更多实战的方法、听到更多真实的声音。本文即是聚焦实战的案例之一，来自见实与该集团的CRM负责人Josephine的对话梳理。因为某些原因，暂时需要匿去企业等信息，当然，匿去的信息不影响我们要讨论的话题。
你当然会发现，现在越来越多的品牌和团队已经开始密集讨论和关注全域运营。这是趋势，更是当下。是一个新的流量和增长的关键节点。
现在，就让我们回到Josephine与见实的深聊中来，如下，enjoy:
01
整合与变化:超10%用户跨品牌增购
在过去两三年时间里，这个集团主要在进行全域架构的构建，及进行资源协同工作。经过不懈努力，有超过10%的消费者进行了跨品牌购买，为公司创造了实实在在的增量。
见实:围绕“全域”你们最先进行的动作是什么?
Josephine:我们公司在两三年前开始从集团层面推动全域数字化转型，实现降本增效。对集团来说做全域要决定是先整合渠道还是品牌。这可能取决于团队架构，看哪方面能更快入手。
我们的选择是将集团所有品牌有效地整合在一起，首先将不同品牌的会员小程序进行整合。同时，每个品牌自己也都进行全域升级，包括线上线下团队、以及费用管控。
见实:做了品牌整合后有哪些明显变化?
Josephine:整合后我们发现即便是一些体量庞大的单个品牌，在系统化运营方面也仍然存在不足，可能由于成本等原因没有形成稳定的运营模式。
对于多品牌的集团，当我们将用户生命周期从单品牌的1～3年延长到10多年，并推荐对应产品时，对集团内其他品牌会有极大的招新价值。整合工作展开后，我们发现对家庭人群的运营尤其能迅速看到效果。
因此，我们认为当企业需要增长时投资于用户是不错的选择。当你从单一品牌视角转向整个集团时，运营一个人的价值和回报就不再仅仅基于单一品牌数据库的预估，而可能通过更多品牌产生更大价值。例如，当消费者购买了A品牌后，我们就有机会向他推荐集团内的B品牌。
见实:在你们进行品牌整合的过程中主要阵地在哪里?具体如何展开的?
Josephine:我们品牌整合的主要阵地是私域，尤其是微信生态，近两年用户都是以百万级别增长。我们的大部分业务仍然发生在线下，这些线下业务累积了大量的消费者数据。我们通过一些运营手段，如派样或买赠活动，吸引了大量消费者加入我们的私域，目前我们集团在微信生态中累积的数据资产是最完善的。
同时，我们也看到了天猫和京东这两个平台上的机会。我们希望在不同渠道中整合品牌数据，尽管跨平台整合存在一定的难度。如果每个平台都能实现一定量级的业务提升，那么我们整体业绩增长也将是明显的。
此外，抖音和快手也是值得关注的平台。当前这两个平台的表现超出了预期，原本我们以为它们主要是吸引新客的作用，通过直播和推送机制来促成交易。尽管这些平台上的会员意识不是特别强，但消费者在购买时还是留下了一些资料给品牌。我们在分析数据时发现，这两个平台的复购率也比较高，这反映了平台精准推送机制的有效性。
因此，我们正在考虑是否在这些平台上开展会员运营。至少在目前以直播间为主的运营模式下，会员的复购率大约在30%—40%之间，这意味着不需要投入太多的运营成本，只需顺应平台机制就能保持高复购率。
02
价值证明:连续两年百万级用户增长
当品牌在集团内部运营方面进行投资，实际上是在投资于人;而在渠道上投资，则是在投资业绩和直接的市场表现。或许，渠道可以承诺品牌一定的资金投入可以获得预期的销售回报，但集团层面的投资更侧重于积累用户资产。那么，品牌在制定策略时需要在短期回报和长期投资之间找到平衡。
见实:在品牌整合的过程中遇到的最大难题是什么?
Josephine:最大的难题在于短期拿出数据结果。虽然这是CEO工程，各个品牌也都会表现出支持，但此前品牌们已经做了很多关于消费者运营的工作，集团接手后其实非常难快速证明成效。
我们需要保证:首先，集团运营效率至少会和品牌原来持平;其次，除了他们自己的新客户获取，我们还能从集团其他品牌中为他们吸引新客户。
在实际运营过程中，真正的挑战变成了品牌教育和内容输出。在会员教育方面，集团永远不会比品牌自身更了解他们的产品。
见实:整合过程中品牌担忧的具体问题有哪些?
Josephine:我们在与品牌讨论时，普遍会提出两个典型问题:
1）用户对整个集团下品牌的认知可能是两个完全独立的品牌，那么为什么要在A品牌的会员中推B品牌的产品?
2）A品牌内部的部分产品，可能与B品牌的产品相似，存在内部竞争的可能性，怎么解决?
第一个问题相对容易解决，可以通过讲述品牌故事的方式来引入。第二个内部竞争的问题更难解决，其实，进一步与品牌沟通我们发现，所有品牌拉新都非常困难，国内新品牌的竞争加剧，使得业务更加难做。同时，各个品牌会有一些独特性适合不同的用户。所以，在考虑跨品类联动招募新客户时，需要找到真正能够吸引消费者的卖点，这就回归到品牌营销差异化的课题。
见实:集团方面如何与品牌进行配合?
Josephine:我们现阶段的做法是“各司其职”。从职能上来说集团主要负责调动消费者情绪，确保他们保持活跃。品牌则主要负责品牌教育和产品卖点宣传。
见实:品牌整合过程中哪些问题必须立即解决，不解决就无法推进?
Josephine:当你看到一个问题时就必须解决，很多问题如果今天不解决明天就永远无法解决。
例如，这几年“营销自动化”的概念变得流行，以此管理消费者的生命周期，对于大公司来说是一种提高效率的好方法。这需要品牌和公司对数据有较强的掌控能力，包括整个数据的管理和应用，建立数据标签体系的能力等，因为你必须了解消费者何时在哪个平台购买了哪个品牌的哪种产品，以及产品的规格和有效期。
建立一套“数据链路体系”是一个非常重要的前期要求，在满足这个要求的基础上结合运营策略，才能产生期望的增量销售。我们一直在强调这一点，但这不是说今天提出来就能立即解决。但一旦体系建立完成，公司在未来半年或一年内就能利用它。
这是一个典型的情况，很多品牌可能会想先放一放，但一旦放下，等到再想起来时很可能就已经落后了。
03
底层追求:为消费者打造差异化价值
回看该集团的一切动作，都指向“以消费者为中心”，为消费者打造差异化价值，这何尝不是所有消费品企业的底层追求，只有服务好每一位消费者，为每一位消费者提供价值，才是企业长久发展之道。
见实:接下来的工作重点有哪些?
Josephine:营销自动化（marketing automation），我们希望实现跨渠道的用户全生命周期管理。例如，在618购物节时，我会同时收到来自单一品牌不同平台的短信，这显然是不合理的，因为我不可能在四个平台上重复购买同一产品。
如果我们能识别出消费者偏好在哪个平台购物，并针对该平台进行运营，对公司来说节省千万级别的成本是可能的。此外，也将避免更多无效的沟通，比如，不再对刚刚在任何平台上购买过的消费者进行触达，而是选择更合适的时机，以能提升沟通效率并节省成本。
见实:最后，如果有类似的集团型企业想要进行品牌整合，你会给他们什么建议?
Josephine:首先要从消费者需求出发，思考整合后能为消费者提供的差异化价值是什么，这种价值应该是单个品牌所不能提供的。
例如，蒙牛通过“蒙牛营养生活家”传达了一个明确的信息，即提供营养解决方案。再如耐克的小程序整合，提供了一个让消费者体验最新产品的平台。
而我们当前的整合工作是从底层向上进行的，先建立了基础设施。但对消费者来说，基础设施的整合对他们并没有直接意义。所以，我们在这方面还有提升空间。
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